财务管理考研，财务管理考研考哪几门课程
1.落实财务管理标准的建立
（1）业务细分标准化。
某集团结合职能框架、业务分类、市场细分、业务流程等要素，区分劳务派遣类、招聘类、培训类、档案管理类、科技金融类、其他商务服务类等业务板块，制订不同的核算管理方案，提升财务管理数据核算精细化的管理水平。
（2）费用管理标准化。
某集团制定了统一的政策标准、报销规范，形成统一的费用管理标准。进一步明确了接待费、交通费、差旅费、会议费、培训费等各类需经常报销事项的报销标准，在报销环节中做到事前有申请、事中有控制、事后有审批，在账务处理中做到成本与费用有明确的区分标准。
（3）业务流程标准化。
参照对业务板块的细分情况，某集团针对不同的业务性质设计了不同的标准化流程，通过优化业务流程，确保各项业务流程切实可行，内部控制健全有效。特别是针对某集团内劳务派遣类营收占比高、毛利率偏低、人工成本较高的问题，推动人力资源相关系统的引入，进而提高了业务处理效率、降低了相关的人力资源成本。
（4）会计核算标准化。
某集团财务部门明确了各业务类型的核算要点，制定统一的核算科目、核算要求，做到集团会计核算标准统一、计量口径一致、报表横向、纵向可比，确保为集团经济决策提供各项可靠的数据支持。
特别是针对培训类、招聘类及其他商务服务类业务收入和成本的确认，容易存在会计期间不匹配的问题，需重新确认收入的确认标准；对档案管理类业务特殊的业务流程，统一费用确认标准和口径；对部分科技推广类的投资项目，确认相关研发费用列支的标准和范围。
2.推进财务内部控制的完善
（1）明确内部控制制度的实施主体。
国有企业涉及战略规划、重要改革、大额投资、组织人事等三重一大事项，往往要经集团管理层研究后再提交集团董事会做出决定。另外，纪检监察机构向国有企业派驻的纪检监察组对国有企业履行监督职能，也是国有企业内部监督的范畴。所以某集团在内部控制体系的建设中，将董事会、经理层、监事会、派驻纪检组和其他员工都纳入了实施主体。
（2）优化财务管理相关内部控制制度的体系建设。
一是梳理某集团各规章制度，评价其实用性和操作性，将相关制度内容进行优化，提升业务执行效率。二是增加系统性，结合某集团实际运行的情况，强化制度的系统性建设，以适应不断变化的环境下可能带来的各层级的管理需要。
（3）重视信息技术在内部控制系统的运用。
某集团通过人力资源系统、财务系统、办公系统等信息技术的支撑，使业务流程的内部控制与信息系统实现有机结合，从而对某集团各业务流程实现自动控制，降低因人为操纵导致的财务管理风险。
（4）建立内部控制执行的保障体系。
某集团结合国有企业机构改革，通过部门职责的融合优化，将内部控制的系统性建设归口集团企业管理部门统一实施，负责组织制定和完善集团规章制度，并随集团发展进行调整，对各项制度的执行情况进行监督、检查和指导，主动定期对各项制度进行修正、完善。
同时，与某集团权属企业经营责任制与考核工作结合，督促某集团各部门与权属企业制定与集团相应的各项管理规定。
3.引入全面风险管理的模式
（1）风险管理的战略性。
董事会是某集团风险组织体系的治理层，是某集团风险管理的决策机构，统筹管控集团风险管理的总体工作，把握某集团风险管理工作与战略发展方向相统一。
（2）风险管理的全员性。
将风险意识渗透到全体员工的认识和行动中，树立集团上下对于风险管理审慎的态度，确保全面风险管理体系的逐步完善。
（3）风险管理的专业性。
某集团风险控制工作小组成员单位由企管法务部、综合部、产业发展部、财务金融部、审计部组成，各专业部门通力协作，抽调各部门业务骨干参与管理，为集团全面风险管理工作提供专业支持。
（4）风险管理的系统性。
某集团风险管理实行了分级管理，明确董事会、风险控制工作小组、各职能部门形成三级风险责任体系。从组织职能上明确集团风险管理实行统一管理、上下结合的原则，为集团全面风险管理目标的实现提供相应的组织支持。
4.坚持全面预算管理的原则
（1）全面预算组织体制。
某集团预算组织体制由预算决策机构、预算专门机构、预算执行机构构成。集团董事会依据发展战略和经营方针，负责制定集团年度预算、决算方案，是全面预算管理的决策机构。集团财务金融部是集团全面预算编制的专门机构，主要对董事会负责。
集团各经理层和权属公司是全面预算管理的日常运行决策机构，负责组织执行全面预算，决定和处理全面预算管理的日常运行事项。
（2）全面预算编制流程。
某集团年度预算编制按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则，主要程序执行两上两下的基本流程，经过反复修订、平衡、调整，最终形成预算定稿，预算方案由集团董事会批准后下达，各预算单位严格遵照执行。
（3）全面预算执行控制。
一是预算实时反馈，确保集团收入与成本、工程项目、对外投资、信息系统、人力资源等经济事项按照预算执行。二是重大预算项目特别关注，对工程项目、对外投资等重大事项密切跟踪。三是预算执行考核制度，将预算作为某集团各部门、各权属公司负责人经营业绩考核的依据和标准。
5.强化业财融合理念的渗透
（1）业财文化融合。
某集团倡导财务部门与业务部门在文化和理念上结合，业财融合是一个系统的工程，在实践中不仅需要业务流程再造，更需要人员的积极参与，其背后需要集团战略的支撑，也需要贯彻一定的管理理念。
通过座谈会和夜学越好等教育学习平台，与各业务部门强化沟通，将业财融合的理念渗透到企业文化中。
（2）业财信息融合。
某集团通过优化业务流程，使业财融合的基础数据可以在业务和财务之间双向流通，重在打通集团内部不同部门间的信息壁垒，更好地挖掘财务信息数据价值，着力推动集团数据决策支持。
（3）业财风控融合。
某集团通过与业务部门风险防范结合，前置财务管控节点，实现风险管理事前预警、业务环节全面覆盖，全面提升集团财务管理水平。
6.着力财务人员队伍的培养
（1）财务人员发展环境不断改善。
从某集团层面来看，财务人员参与集团经营活动范围逐步扩大，财务工作受到集团的重视，财务部门的职能与地位也得到进一步提高，为集团的财务人员提供了更加坚实的发展平台。
（2）财务管理相关制度不断健全。
某集团重视财务人才队伍建设，做好育才、引才、用才工作，为财务人才成长提供良好的发展平台和充足的经费支持。充分发挥财务人才的引领作用，着力培养一批能够参与集团战略发展和经营管理、为业务发展提供专业支持、具有较强专业能力的高层次财务人才。
（3）财务培训管理体制不断完善。
某集团一方面重视财务人员专业能力的继续教育，严格依据继续教育相关规定督促财务人员及时完成专业技术人员继续教育内容。另一方面，某集团重视应用型人才的培养，针对不同层次、不同类型的财务人员分别构建能力框架。
以财务人员传、帮、带为指引，制定具有针对性、差异性、实用性的实际业务培训计划，培养一批熟悉专业知识和信息技术、具备战略思维又富有创新能力的复合型财务人才，来推动集团财务工作适应数字化转型。
结语
某集团作为处于运营初期的公益类国有企业，更是机遇和挑战并存的，这也对企业财务管理水平提出了更高的要求。
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